* * *

Прямо сейчас мы далеко не так категоричны. Если у вас недостаток ресурсов – да, нужно действовать именно так (а ничего другого мы при написании книги не видели в принципе). Но когда ресурсов в избытке, всё выглядит иначе. Если у вас есть прибыль, значит, вы недостаточно быстро двигаетесь. Когда нужно занимать рынок, важнее управлять скоростью движения, а не маржинальностью.

Доли

С инвестициями так: мы пишем некий бизнес-план – оба партнёра (тот, у кого бабки, и тот, у кого идея и запал) относятся к делу придирчиво. Нужно взять верный курс сразу.



У управляющего (того, у кого нет бабок, но есть горящие глаза) сразу в плане должна быть конкурентоспособная рыночная зарплата. Причём такая, что за эти деньги человека с подобными компетенциями можно было бы найти и в другом месте.



Смотрим дальше. Например, нижняя точка – минус три миллиона рублей (зарплаты, налоги, плохие продажи, стихийное бедствие и выступление политического деятеля). То есть инвестор даёт именно эту сумму (или мы оцениваем, что больше не будет). Вот эта граница – нижняя точка – и есть размер доли инвестора.



Теперь представим, что операционная окупаемость была достигнута через год. Если управляющий получал 100 тысяч рублей в месяц и не забирал при этом свою зарплату, доли распределены так: 1,2 миллиона – управляющий, 1,8 миллиона – инвестор; 40 и 60% соответственно.



Если он забирал половину своей зарплаты, то: 600 тысяч – управляющий, 2,4 миллиона – инвестор; 20 и 80% соответственно.



Просто, правда?



Если вдруг вы знаете, как делать этот бизнес совсем без денег, – не ходите к инвестору. Возьмите потребительский кредит. Хотя нет: кредиторы же вас найдут, а инвестор – добрый дядя металлург, правда?

* * *

Это всё ещё очень рабочая, но очень упрощённая модель. Сейчас мы подходим по-разному, и в командах проектов больше людей. Чаще всего отталкиваемся от модели, где предпринимательская энергия даёт 20% основателю на этапе начала, экспертиза – 10%, деньги – 60—70%. Вот эти оставшиеся 10% разницы идут на другой тип экспертизы – понимание, чем будет продукт лет так через десять. И это всё на стадии, когда ещё ничего нет, даже продукта. Когда начинает что-то вырисовываться, всё меняется. Дальше вопрос переговоров. Главное – чтобы все были согласны с разделением, иначе, если кто-то будет считать себя обделённым, через некоторое время всё развалится.

Как жить с партнёрами

Когда партнёр – именно партнёр, а не инвестор или управляющий, есть одна идиотская, но работающая схема. В бизнес нужно входить вдвоём ровно 50 на 50. В малом бизнесе чертовски важно, чтобы никто в первые два-три года не взвешивал, кто работает меньше, а кто больше. Оба равноправны, оба стараемся изо всех сил.



Но при этом один должен быть главным во всём. Причём не по областям, а именно во всём сразу. Иначе план не сойдётся. Даже у нас, нормальных логичных пацанов, случались ситуации, когда мы были категорически не согласны друг с другом. В этот момент, конечно, решения принимал Дима Кибкало. Ведь мы заранее знали, что он главный во всём.



Это важно. Военные, например, когда посылают двух человек за водой, всё равно назначают старшего. А то вдруг что случится – придётся принимать решение. Раз решение – должен быть и ответственный за него, иначе солдаты начнут думать. А это опасно с точки зрения боевой обстановки.



Если же распределить доли 40/60, всегда будетобида в духе «А ничего, что я делаю больше, чем ты, а получаю меньше?» Принцип возникновения такой мысли нами не изучен, но почему-то так обычно происходит. Знакомых ситуация губила не раз.



И вот что ещё. Каждый раз, когда принимаете решение, вы должны спрашивать себя: «А не обманываю ли я своим действием своего партнёра?» Чисто по-человечески. Потому что, например, когда один умеет торговать, а другой делает игры, второй не должен продавать права на них конкурентам (хотя может). Потому что его навык развился в результате работы в общей компании и принадлежит ей.



Люди делают бизнес. В результате появляется навык – и вы начинаете им пользоваться самостоятельно. А второй ваш партнёр, например, навыка не приобрёл. И он начинает искать его, придумывать. Многих посещает «великая» идея получить ценный навык брать откаты с поставщиков. Вам такого не надо.

* * *

Доли 50/50 выглядят очень справедливо, но бывают и другие справедливые разделения. Трудочас стоит одинаково при равноправии, но если кто-то вкладывает деньги, это изменяет долю. Если вкладывает сеть контактов, это тоже ведёт к изменению долей. Плюс надо понимать, что владение долями, распределение денег и распределение решений – это не тождество. Можно владеть 10% в доле, 50% в прибыли, единолично принимать решения – такое реально.

Какую зарплату назначать другу?

К окладу подход такой: «А сколько мне будет стоить замена этого человека?»



Понятно, что друга, женщину или родственника не заменить. Как друга, женщину и родственника. А как сотрудника – запросто. И это «запросто» оценивается конкретным числом.



Можно ли вообще делать бизнес с другом? Можно. Но сразу, на берегу нужно обговорить ряд простых моментов. Загодя обсудить все условия и действия, если что-то пойдёт не так. Конечно, наперёд не всегда знаешь, что может случиться, а обсуждать нужно. Как делить прибыль, если появится. Как доинвестировать, если потребуется. Кому язык прикусить, а кто говорит последнее слово в стратегических решениях. Как выходить из бизнеса одному из партнёров. Какие отрасли не смежные – в каких можно работать параллельно, самореализовываться отдельно.



Начинать бизнес с другом или знакомым нужно, только если он обладает компетенциями, которых у вас нет. Он специалист, и вы его знаете, вы доверяете друг другу. Начинать только потому, что человек ваш друг, а вам страшно и одиноко одному зарабатывать деньги, не стоит.



Для двоих возможна крепкая модель на пять-шесть лет существования. Есть зарплата, есть дивиденды. Если человек перестал выполнять отведённую ему роль – теряет зарплату, но не дивиденды и долю. Понятно, что в малом бизнесе зарплата бывает (хоть и не всегда), а вот до дивидендов надо ещё дожить.