Молодой ученый Уильям Мьюр всю свою академическую карьеру поставил на гипотезу о жуках, рыбах и домашних животных. С тех пор как Дарвин изложил теорию естественного отбора, идея выживания сильнейшего стала ключевой в нашем понимании биологии и генетики. Тем не менее Мьюр считал, что для эволюционного успеха большее значение имеет естественный отбор на уровне группы особей, а не отдельных особей. К сожалению, на тот момент научный мир посчитал идею группового отбора нелепой, и Мьюру посоветовали забыть эту гипотезу, если он хочет продолжить научную карьеру.
Академические споры могут показаться слишком мудреными для непосвященных, но различие этих двух теорий затрагивает ядро нашего представления о человеческом потенциале. Оно также показывает, почему наука так медленно познаёт мир и человека.
Полный решимости открыть глаза научному сообществу на преимущества своей теории, Мьюр провел блестящее исследование, позднее ставшее еще более известным благодаря выступлению Маргарет Хеффернан на конференции TED. Так открылась удивительная истина[22].
Представьте, что вы управляющий птицефермы (наберитесь терпения) и хотите вывести самую яйценоскую породу цыплят. Ваша лучшая стратегия? Генетика и эволюционная биология дают простой ответ: найдите самых яйценоских кур и скрестите их с петухами другой яйценоской породы, чтобы вывести новое поколение еще более яйценоских цыплят, и продолжайте скрещивать их дальше и дальше, пока все куры на вашей ферме не станут самыми элитными в мире. Именно так Мьюр и поступил с семью поколениями кур. В то же время он содержал вторую «нормальную» группу – из яйценоских кур и кур-несушек с низкой продуктивностью – и тоже вырастил там семь поколений цыплят. Согласно теории естественного отбора, следовало бы ожидать, что последнее поколение в первой группе принесет выводок «суперэлитных» яйценоских цыплят. Но нет. На самом деле Мьюр был вынужден приостановить эксперимент раньше срока, так как всех цыплят в гиперпродуктивной группе заклевали до смерти, кроме трех (и этим трем курицам не удалось остаться невредимыми, им выщипали все перья)[23]. Цыплята в контрольной группе не только выжили, но и по-прежнему были покрыты перьями. В действительности эти куры несли на 160 % больше яиц, чем VIP-выводок.
Ставка Мьюра окупилась. «Вы можете тратить энергию, заклевывая друг друга, чтобы поддерживать иерархический порядок, – объяснял он. – Но если животным не важна иерархия и они уживаются друг с другом, эта энергия трансформируется в производительность». Другими словами, когда участники группы – люди или куры – сосредоточены только на победе в конкурентной борьбе, они готовы заклевать друг друга до смерти. Когда они помогают подниматься на вершину другим, выигрывают все.
Этот вывод очень важен применительно к оценке достижений в учебе и работе. «Если поросенок или цыпленок лезет на вершину [эволюционной] лестницы по головам других, то в селекционной программе не будет прогресса»[24]. Не знаю, как вы, а я лично в бизнесе встречал множество поросят, переступающих через других, и петухов, клюющих любого, кто двигается к успеху. И если вы позволите им продолжать, то останетесь с кучкой ощипанных цыплят, которые могут выжить, но никогда не будут процветать.
Каждый раз, когда мы пытаемся отойти от глубоко укоренившейся ошибочной формулы для жизни, мы должны готовиться к непониманию и критике. Первый ментальный барьер для Большого потенциала базируется на эго. Помню, однажды я беседовал с трейдером с Уолл-стрит, который просто упивался соперничеством. Спустя минуту после знакомства он рассказал мне, как его сыновья преуспели в футболе и лакроссе. Когда я упомянул концепцию Большого потенциала, он спросил, с какой стати я бы «хотел помочь кому-то еще быть более конкурентоспособным. Не лучше ли вместо этого быть самым умным или сильным человеком в комнате?»
На первый взгляд в этом замечании есть смысл. И такую критику я слышу везде. Проблема такой точки зрения в том, что она не учитывает всю картину целиком. Достижения сильного и умного по отдельности ничтожны в сравнении с тем, чего они могли бы добиться, если бы стали командой и улучшали бы результаты других ее участников. Когда в твоем окружении творческие и умные люди, ты сам становишься гораздо креативнее и сообразительнее. Более того, так как наш потенциал – не фиксированный, а возобновляемый ресурс, он может быть приумножен силой потенциала людей вокруг нас. И чем больше мы вкладываем в развитие способностей и навыков других, тем больше дивидендов сами получаем. Вы МОЖЕТЕ быть суперзвездой, но не в одиночку.
Вот почему подход «выживает сильнейший» ошибочен, а реализация малого потенциала недальновидна и дорого обходится. Вспомните мое исследование в Гарварде и проект «Аристотель» в Google, по результатам которых стало понятно, что переменная «кто» в этом уравнении не гарантирует долговременный успех. Эти выводы подтверждаются и экспериментом Мьюра. Он пишет: «Эффект социальных взаимодействий более важен для группы, чем для отдельной особи»[25]. Чтобы достигнуть таких результатов, нам надо сконцентрироваться не на «разведении» высокопродуктивных индивидуумов, которые будут конкурировать друг с другом до смерти, а на улучшениях в рамках группы.
В современной рабочей среде это верно как никогда. Компании и системы становятся все сложнее, и все сложнее выделить личные достижения отдельного сотрудника – а потому они менее значимы, чем общие результаты команды. В юридических отделах, командах программистов и даже отделах продаж все реже и реже проводят оценку персональных достижений сотрудников. Более того, аттестация руководителей все меньше проводится по их индивидуальным показателям эффективности и все больше по их способности задействовать и увеличить потенциал команды. Некоторые считают, что предложения о переходе в лучшую команду и высокие зарплаты получают те спортсмены, кто более результативен. Но футбольные агенты не приходят смотреть на проигравших. И на игровом поле, и на рабочем месте лучше быть хорошим игроком в великой команде, чем звездой, играющей в позабытом третьесортном клубе.
Со временем эта истина станет только справедливее. Как установили ученые Университета Вирджинии, количество времени, проведенное сотрудниками в совместной деятельности, стремительно взлетело на 50 % и более только за последние двадцать лет. А вышеупомянутое исследование Google показало, что более 75 % своего рабочего дня сотрудник проводит, взаимодействуя с коллегами[26]. Не солгу, если скажу, что наш потенциал сейчас связан с другими более, чем когда-либо в истории.
В стремительно изменяющемся мире Большой потенциал помогает оставаться устойчивыми. Неудачи неизбежны и в жизни, и в карьере. Если вы сошли с дистанции или выгорели в одиночестве, вам понадобится много времени, чтобы оправиться и восстановиться. Но если вы взаимодействуете с другими людьми, то будете обеспечены системой поддержки до полного восстановления. Если вы гиперпродуктивный муравей-одиночка и получили травму, вы в беде. Но если вы один из множества муравьев-тружеников, ваша колония сможет процветать, пока вы не поправитесь. Глава Центра комплексных сетевых исследований Альберт-Ласло Барабаши в своей книге «В сети»[27] утверждает, что в любой системе защититься от проблем можно с помощью взаимосвязей, они же уравновешивают систему. Чем больше мы делаем для усиления других, тем вероятнее, что нас самих защитят и поддержат.
Выражусь предельно ясно. Эта книга не выпад против конкуренции в бизнесе. Я не считаю, что соревнование – это плохо. В действительности достойное соперничество только оттачивает наш потенциал и увеличивает нашу радость и энергию. Как говорит Далай-лама, конкуренция может быть продуктивной, когда «она используется для добрых дел. Это хорошо – стремиться пойти первым, тем самым прокладывая дорогу другим, облегчая их путь, помогая им и показывая направление. Конкуренция плоха, когда мы хотим одолеть других, унизить их и за их счет подняться самим». Большой потенциал позволяет получить конкурентное преимущество, не ограничивая успех других людей, а помогая им подняться еще выше.
Нам часто говорят, что инноваций не бывает без конкуренции, но это абсурд. Самые крупные прорывы в науке и технологиях, как правило, являются результатом свободного обмена данными между академическими сообществами, сквозь языковые барьеры и государственные границы. По правде говоря, ни одно великое изобретение не появилось в изоляции. Многие ученые просили меня лично подписать чудовищное количество соглашений о неразглашении. Они так боялись, что их идеи просочатся наружу. Я считаю такой подход контрпродуктивным. Тем, кто держит свои карты поближе к жилетке, редко выпадает выигрышная комбинация. Вот когда мы делимся своими открытиями с людьми, компетентными в других сферах или исповедующими другой подход, либо просим их оценить концепцию, либо тестируем разработку на потенциальных пользователях, тогда неожиданно проявляется настоящий потенциал.
Как писал Уильям Эдвардс Деминг, разработчик теории организационного управления и теории всеобщего управления качеством, в рецензии на книгу классика теории менеджмента Питера Сенге «Пятая дисциплина»: «Люди рождаются с внутренней мотивацией, самоуважением, достоинством, любознательностью и радостным желанием учиться. Уже малыши начинают сталкиваться с разрушительными силами – приз за лучший костюм на Хеллоуин, школьные оценки, золотые звезды, – и так продолжается до окончания университета. На работе все сотрудники, команды, подразделения классифицируются по рейтингу, за высшее звание – награда, за низшее – наказание»[28]. Если мы продолжим учить наших детей – наших будущих работников, руководителей и инноваторов – клевать всех на пути наверх, мы ограничим их потенциал, а также потенциал нашего бизнеса и нашей экономики в целом.