Обычно я не хочу объяснять игрокам причины. У меня двадцать восемь игроков, и до игры мне придется объяснять, какие одиннадцать играют, а какие семнадцать – нет. Но мне некогда. Впрочем, если игрок ко мне подойдет и попросит объяснить, то я объясню. Порой это легко, порой не так легко, потому что некоторые принятые решения основываются на мелочах. Бывает тяжело сказать правду, потому что нельзя сказать игроку: «Ты не играешь потому, что твой товарищ лучше тебя». Такое тяжело говорить, потому что он может потерять мотивацию играть вообще. Приходится объяснять иначе – честно, без лжи.

Карло Анчелотти, главный тренер мюнхенской «Баварии»

В последние недели сезона 2011/12 года Роберто Манчини набрал неизменный состав, который привел «Манчестер Сити» к чемпионскому титулу. Он прекрасно знал, что не включает в команду превосходных игроков, но ему нужен был кураж, появившийся у его успешного изначального состава. В действительности его предложение остальным членам команды могло прозвучать так: «Я знаю, для вас это сейчас не очень просто или полезно. Но если мы это сделаем, мы все можем стать чемпионами. Вы сыграли свою роль не меньше, чем остальные. И потом у вас будет медаль чемпиона и все, что к ней прилагается».

Работа футбольного менеджера, как и большинства лидеров, заключается в оценке нужд задачи, команды и личности. Бывает, что на первый план выходят нужды команды или более сложные задачи (например, одержать победу над командой, которая опережает твою). Открытая работа с этим принципом позволяет многим футбольным менеджерам принимать тяжелые решения.



Обретение твердости

Профессиональный футбол на высочайшем уровне является в лучшем случае серьезным испытанием для менеджера. В худшем он может быть жесток. Наработка твердости, если у вас ее еще нет, становится первоочередной задачей.

После разочарования Брендана Роджерса в «Рединге» его переход в «Суонси» казался последним шансом: «Я пришел и теперь должен был показать свой характер. Моя карьера менеджера закончилась, только-только начавшись. Я не знал, какие у меня были шансы, но я знал правила. Я сделал выводы из своего опыта в «Рединге» и теперь знал, что иду к успеху. Моя философия прошла проверку в «Рединге», за все мои годы она не сработала впервые. Я ушел на шесть месяцев, чтобы поразмыслить, так что, когда я пришел в «Суонси», я снова верил в свою философию, причем как никогда прежде. Я стал сильнее, смотрел на мир реалистичнее. Я должен был беспристрастно принимать решения и достигать цели быстрее, чем когда-либо».

Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Поэтому я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе.

Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же.

Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков.

И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке.

Брендан Роджерс, бывший тренер «Ливерпуля», ныне – тренер шотландского «Селтика»

Роджерс осознал, что ему нужна твердость в сочетании с его естественным стилем руководства: «Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Просто я давал людям слишком много шансов. Поэтому я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе.

Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же. Я стал с ними откровеннее – не ждал по полгода, чтобы сказать то, что я хочу сказать сейчас.

Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готовности игроков.

И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собственного успеха – именно в этом порядке. Так что сейчас у нас есть и стиль, и твердость. Эту фразу использует команда, она справедлива и для них, и для меня».

Переход Роджерса к твердости виден по его работе с игроками лично, один на один. Он вкладывался в них – в самом деле он тратил даже больше времени на то, чтобы продумать свои слова и методы взаимодействия, связывая их со своим видением и личной подготовкой. Но его директивы стали понятнее, сильнее, и в них уже не было места неопределенности.



Время перемен: твердость, выраженная в ценностях

Лидеры часто относятся к ценностям как к основам, надежным якорям в вечно изменяющемся окружении. Это очень хорошо и понятно, но жизнь в соответствии с этими ценностями под давлением постоянной критики требует от футбольного менеджера особо твердой приверженности своим глубоким убеждениям. С тех пор как Арсен Венгер присоединился к «Арсеналу» в 1996 году, он наблюдал поистине глобальные перемены в самих основах футбола. Он размышляет над ними с позиции игрока, как хороший лидер, понимающий своих людей. В его словах кроется твердость: «Давайте честно признаем, что они перешли из нормального мира в мир избранных, сегодня все игроки находятся в исключительно привилегированном положении. Так что восприятие игроков сильно изменилось. Некоторые сейчас уверены в том, что раз они много зарабатывают, то в любом случае дают результаты. Но так просто не получится. Сколько бы ты ни зарабатывал, ты – парень, просыпающийся утром с больной шеей или коленкой, который чувствует себя либо хорошо, либо не очень. И ты в первую очередь человек, сколько бы ты при этом ни зарабатывал. В этом клубе и в нескольких других мы умудряемся сохранить традиционные ценности в основе всего, что мы делаем. Сюда относится уважение к людям, солидарность, стремление помочь в беде, поддержка семей игроков, выполнение данных обещаний. По сути старомодные, эти качества здесь все еще уважают. Возможно, именно поэтому у людей остаются такие теплые воспоминания о нашем клубе». Понимание и эти качества лежат в основе успешной личной работы с игроками.

Как соединить эмпатию и твердость

У искусства руководить «один на один» есть четыре трудности: достижение преданности людей, необходимость понять их природу, постоянное давление окружающей среды и переменчивость обстоятельств. Для преодоления всех этих трудностей футбольным лидерам необходима разумная смесь эмпатии и твердости.



1. Эмпатия.

Мастер эмпатии вызывает преданность к себе готовностью понять. Он слушает людей с полным вовлечением, демонстрирует свои человеческие стороны, которые превыше внешнего шума. Он преодолевает изменчивые времена личной харизмой.



2. Твердость.

Мастер твердости вызывает преданность к себе понятностью и объективностью мыслей и поступков, принимает правильные решения по ясным причинами, без извинений, в самых напряженных условиях он готов потратить время на то, чтобы прояснить, разъяснить все. Наконец, он всегда придерживается своих глубоких убеждений.

Четкого рецепта относительно пропорций данной смеси нет. Лидеру нужно рассматривать ее как графический эквалайзер. Звук настраивают для того, чтобы придать нужную окраску музыке, месту, аудитории и случаю. В лидерстве контекст определяется организацией и ее ценностями: бизнес-трудностями (конкурирующие потребности задачи, команды и личности), вовлеченным человеком (предпочитает ли он спокойный подход или ценит прямое противостояние) и стилем руководства самого лидера.

У отдельных менеджеров есть свои личные предпочтения. Лидеры уникальны, и у них есть склонности к эмпатии или твердости. Лучшие могут применять и то, и другое при необходимости. Жерар Улье говорит о себе: «Думаю, я жесткий, но любящий человек – и эта трудная любовь необходима для победы. Я могу быть беспощадным, но в то же время могу быть чрезвычайно великодушным, снисходительным и терпеливым». Анчелотти склонен к эмпатии, но и в нем есть настоящая твердость. Сэр Алекс склонен к твердости, но в нем есть и искренняя эмпатия. Это случай из разряда «и-и», а не «или-или». Ни один лидер не сможет привести команду к успеху, не овладев и тем, и другим.