Доля на рынке и рентабельность

Начиная с 50-х годов прошлого столетия главной темой дискуссий в области теории и практики менеджмента была гипотеза о том, что высокая доля рынка обуславливает рентабельность. Думаю, что это одно из самых больших заблуждений теории менеджмента нашего времени. Десятилетиями самые разные эксперты и консультанты убеждают руководителей компаний в том, что их спасет только удержание высоких долей рынка. Еще много лет назад вместе с двумя молодыми партнерами нашей компании я выступил против такого взгляда на доли рынка в своей книге «Manage for Profit, not for Market Share»[63]. Противоречит ли это той похвале, которую я воздал лидерству на рынке и высоким долям рынка в данной книге? Нет! Анализ «скрытых чемпионов» не проявил значительной корреляции между долями рынка и рентабельностью. Это касается как абсолютных, так и относительных долей рынка. И это касается как европейского, так и глобального рынка. Наше выборочное исследование может, конечно, вызывать возражения, поскольку все рассмотренные компании имеют высокие доли рынка, поэтому дисперсия этих величин незначительна. Но это абсолютно не соответствует действительности, по крайней мере, в отношении относительных долей рынка. Они сильно отличаются друг от друга.

В этой книге мы не будем выяснять, как возникла гипотеза «высокая доля рынка – источник прибыли» и почему она неверна, поскольку подробно ее анализировали в вышеупомянутом издании[64]. Впервые этому вопросу было посвящено известное исследование PIMS («Profit Impact Of Market Strategies» – «Влияние рыночной стратегии на прибыль»), обнаружившее сильную корреляцию между долей рынка и доходностью[65]. Вторым источником была кривая опыта. Эта концепция основывалась на гипотезе о зависимости статьи расхода от относительной доли рынка. Чем выше последняя, тем ниже расходы на единицу продукции по сравнению с конкурентами и тем выше, соответственно, маржа. Известная матрица Бостонской консалтинговой группы с обеими величинами – «рост рынка» и «относительная доля рынка» показывает, что следует повышать относительную долю рынка. Еще один известный источник – Джек Уэлч, который, став в 1982 г. президентом General Electric, объявил, что он свою компанию уведет с того рынка, на котором она не будет занимать первое или второе место в мире.

В недалеком прошлом в волшебной силе доли рынка стали все больше сомневаться и нередко опровергать ее[66]. Интересно также было обнаружить старые источники. Ключевой вопрос сводится к тому, лежит ли в основе этой проблемы одна лишь голая корреляция или же можно говорить об истинной причинно-следственной связи. Мы рассматриваем этот вопрос в упрощенном виде, чтобы не уходить от основной проблемы и не отдаляться от «скрытых чемпионов». Поскольку решающую роль играют не доля рынка и не рыночное лидерство сами по себе, необходимо различать, имеем ли мы дело с «хорошими» или «плохими» долями рынка или рыночным лидерством. Эта концепция представлена на рис. 17.



Рис. 17. «Хорошие» и «плохие» доли рынка





«Хорошие» доли рынка – это те, которые «заработаны» благодаря превосходству в эффективности, качестве и инновациях; а также сервисным услугам самого высокого уровня. Лидерство на рынке достигается при этом не путем снижения цен, которое катастрофически снижает маржу, а путем повышения потребительской ценности, не оказывая отрицательного влияния ни на цены, ни на маржу, а в отдельных случаях даже с повышением маржи. «Плохие» доли рынка, наоборот, получены благодаря агрессивной ценовой политике, главным образом благодаря снижению цен или, например, распродаже уцененных товаров. Такой захват доли на рынке ничем не обоснован, поскольку не предполагает более низкой статьи расхода, что является основным условием. Получение «плохих» долей рынка не требует длительных усилий, их можно добиться за короткий срок, максимально опустив цены. Это приводит к падению прибыли, чаще даже к убыткам, поскольку предлагаемые цены не оправдывают слишком высокий уровень затрат. На многих современных рынках встречаются «плохие» доли рынка. Самый известный пример, я думаю, это компания General Motors, которая в течение десятилетий была крупнейшим производителем автомобилей в мире и, несмотря на это, обанкротилась. Возможно, основная причина катастрофического развития компании заключается в ее стратегии, которую выразил Ричард Вагонер, управлявший General Motors с 2002 по 2009 г.: «Постоянные издержки в нашей отрасли промышленности крайне высоки. Мы поняли, что в условиях кризиса нам легче будет справляться с проблемами путем снижения цен, а не уменьшения объема производства. В конце концов, мы в отличие от некоторых конкурентов, можем пока зарабатывать деньги с помощью такой стратегии»[67]. Таким образом, компания General Motors реагировала на падение спроса снижением цен. Выбор этой стратегии был обусловлен тем, что компания надеялась сохранить количественные показатели и долю на рынке, оставаясь лидером на нем. В результате компания оказалась на краю пропасти, так как ее расходы по сравнению с ценами и растущими скидками оказались неоправданно высокими. В таких секторах, как авиаперевозки, розничная торговля, бытовая техника, туризм и многие другие, часто наблюдаются такие же катастрофические последствия стремления сохранить доли рынка. Следует отметить, что уровень цен сам по себе не является фактором, определяющим «плохую» долю рынка. Если издержки достаточно низкие для того, чтобы не переходить определенную грань, то, несмотря на низкие цены, речь идет о «хорошей» доле рынка. Aldi, Ikea, Ryanair, Zara и другие дискаунтеры имеют высокие доли рынка и низкие цены. Они достигают тем не менее высокого уровня рентабельности благодаря низким расходам, что позволяет сохранить нужную маржу. Однако многие компании, имея высокие доли рынка, не зарабатывают денег, так как получают эти доли рынка в результате агрессивного снижения цен, что при высоких издержках не может обеспечить достаточную маржу.

Как в этом плане действуют «скрытые чемпионы»? Не считая пары исключений, они завоевывают свои доли рынка благодаря высочайшей производительности, а не агрессивной политике низких цен. Как показано на рис. 18, их лидерство на рынке обусловлено ведущим положением по качеству, инновациям, уровню услуги, престижу. Это позволяет им во многих случаях удерживать более высокий уровень цен. Насколько мне известно, ценовая или брендовая наценка «скрытых чемпионов» составляет примерно 10–15 %. Особенно сильные лидеры рынка поднимают ее значительно. Например, Enercon, лидер в области ветроэнергетики, смог добиться повышения цен на свою продукцию на 15–25 %. Даже в условиях ценового давления (например, поставки комплектующих изделий, большие проекты, крупные клиенты) «скрытым чемпионам» удается не снижать цены. И в отношениях с влиятельными заказчиками они в основном сохраняют свою рыночную «власть». Таким образом, «скрытые чемпионы» обладают обычно «хорошими» долями рынка, то есть высокоприбыльными. Будучи лидерами рынка, они могут еще и устанавливать более высокие цены, получая соответствующую прибыль.