Цели и их освещение

Если понятие «лидерство на рынке», помимо большой доли на рынке, предполагает его «ведущую роль» в более глубоком смысле, то решающее значение приобретает формулирование целей, направленных на достижение такого лидерства, которые будут адекватно восприняты как внутри компании, так и за ее пределами. Как-то мне довелось услышать выражение «психологическое лидерство на рынке». Компания Siltronic, занимающая ведущее место на мировом рынке по производству полупроводниковых пластин из сверхчистого кремния, утверждает: «Наше лидерство заключается в том, что мы предвосхищаем ожидания своих клиентов». Компания Sick, мировой лидер в области сенсорной техники, так определяет свою ведущую роль: «Лидерство означает стать эталоном для других. Мы устанавливаем масштабы на мировом рынке». Еще более амбициозной оказывается компания Rosen Group, занимающая ведущее место в мире по системам контроля трубопроводов: «Будучи неоспоримым мировым лидером, мы хотим обеспечить своих клиентов продуктами высочайшей ценности. Наша цель – стать самым конкурентоспособным поставщиком в мире. Не ограничиваясь сегодняшними требованиями рынка, мы предвосхищаем его потребности в будущем»[53]. Компания Givaudan, мировой лидер по производству ароматических и душистых веществ, так определяет свое лидерство: «Мы занимаем ведущую позицию в промышленности благодаря своим ультрасовременным знаниям и опыту»[54]. Компания Maquet, мировой лидер по оборудованию операционных залов, заявляет: «Мы стремимся к тому, чтобы нас признали “золотым стандартом” в области лечебного медицинского оборудования»[55]. Хорст Вальц, управляющий партнер компании Ludo Fact, европейского лидера по производству настольных игр, говорит: «Статусу “попутчика” в крупной отрасли я предпочитаю обладание некоторой нишей на рынке и участие в определении направлений движения этого рынка»[56]. Многие «скрытые чемпионы» считают, что они определяют стандарты в своей области. Фирма RUD (Rieger&Dietz), мировой лидер по промышленным сетям, недвусмысленно заявляет: «Мы устанавливаем новые технологические стандарты». Швейцарская компания Oerlikon AG, ведущая промышленная группа в области вакуумных технологий и технологии двигателей, утверждает: «Мы устанавливаем новые масштабы инноваций и технологий». Компания Pepperl + Fuchs также безапелляционно заявляет о своей роли мирового лидера: «Мы являемся неоспоримым лидером в области личной безопасности и взрывозащиты. 60 лет мы задаем во всем мире стандарты качества и инноваций в автоматизации управления производством. Ни одна из компаний, занимающихся автоматизацией производства, не предлагает такой широкий выбор сенсоров и соединительных компонентов». Компания Cartonplast, европейский лидер по производству прокладок многократного использования для упаковок для напитков и продуктов питания, убеждает: «Транспортная упаковка высочайшего уровня – на каком основании мы заявляем это? Наша централизованная система со всеми активными сотрудниками, системами и продуктами является чрезвычайно надежной. Прокладки, проходящие через циклы замкнутой саморегулирующейся системы, экологически безвредны и подлежат многократному использованию и переработке. И это на 100 %. Наша гигиеническая безопасность каждого цикла логистической цепочки – пример для других». Компания Stabilus, мировой лидер по газовым пружинам, изменила очень важный когда-то символ – и за год конкуренты во всем мире перестроились, воспользовавшись новым символом. Часто можно услышать, как конкуренты какой-либо компании приводят такой коммерческий довод: «Мы такие же, как…», иногда даже добавляя: «…но несколько дешевле». Подобные сравнения – верный признак того, что такая компания вправе считать себя лидером на рынке. Многие «скрытые чемпионы» и в этом более широком смысле являются лидерами – причем мировыми лидерами.

Лидерство на рынке для многих «скрытых чемпионов» – это не только одна из целей, но и идентификационный признак. Глава одной такой компании объяснил это так: «Индивидуальность нашей компании определяется ее ведущей ролью на мировом рынке». Фирма RUD претендует на «явно ведущую позицию на задействованных рыночных сегментах». Компания 3B Scientific, мировой лидер в создании учебных пособий по анатомии, заявляет: «Мы хотим быть и оставаться № 1 в мире». «Мы хотим быть впереди» – это девиз компании Wacker, мирового лидера по производству кремния. Компания Dräger, мировой лидер по производству дыхательных и наркозно-дыхательных аппаратов, также претендует на первенство: «Мы хотим оставаться впереди! Мы всегда стремились к ведущим позициям и мы их заняли. Это касается как технологических аспектов, так и лидерства на рынке». Компания Trumpf, мировой лидер по промышленным лазерам, поставила задачу «на каждом участке работы занимать ведущую позицию в мире в плане техники и организации». Фирма Neumann, мировой лидер по поставке сырого кофе, так формулирует кредо своей компании: «Мы хотим быть лучшей сервисной группой по поставке сырого кофе». Так же амбициозно звучит заявление компании Phoenix Contact, мирового лидера по разъемным соединениям: «Phoenix Contact – это группа компаний, которая в каждой сфере своей деятельности достигла мирового признания и технологического превосходства». Фирма Chemetall дает такую формулировку: «Целью предприятия является лидерство в области технологий и ведущее положение в прибыльных нишах на рынке специальных химикатов». Компания Chemetall занимает первое место в мире по производству цезия, лития и других специальных химических элементов и металлов. Фирма Gelita, мировой лидер по производству белков коллагена (желатина), формулирует свой корпоративный лозунг следующим образом: «Мы хотим сохранить свое первенство на рынке в течение длительного времени».

Некоторые компании используют свое мировое лидерство для рекламы. Так, фирма Wanzl, занимающая первое место в мире по производству багажных тележек для аэропортов, утверждает: «Формат мирового лидера обеспечивает уверенность». На самом деле статус первой величины и давняя высокая репутация являются действенным аргументом рекламы[57]. Так же недвусмысленна и та задача, которую ставят перед собой «скрытые чемпионы», – удерживать и защищать свои ведущие позиции на рынке. Так, глава мирового лидера в текстильном машиностроении уточняет: «Мы не допустим того, чтобы наша доля на рынке была ниже 75 %. Одна из наших задач – доведение размеров нашей прибыли до объема оборотов ближайшего конкурента». Эрнст Таннер, глава швейцарского концерна по производству шоколада Lindt&Sprüngli, объявляет: «Нам удалось укрепить свою позицию производителя шоколада наивысшего качества на всех рынках». Оборот Lindt&Sprüngli вырос с 973 млн швейцарских франков в 1996 г. до 3,6 млрд швейцарских франков в 2016 г.

Подобные высказывания, отражающие цель или притязания на мировое лидерство, характерны и для многих других «скрытых чемпионов». Питер Друкер так разъясняет смысл подобных целей: «Любому предпринимательству необходимы простые, ясные и достижимые цели. Они должны быть достаточно понятными и амбициозными, создавая основу общего замысла предприятия. Говоря сегодня о культуре предпринимательства, мы подразумеваем под ней неуклонную готовность к достижению общих целей и ценностей и твердую уверенность в этом. Руководители предприятий должны эти цели обдумывать, озвучивать и демонстрировать на своих примерах»[58].

Важно то, что проработка целей и замыслов на будущее, помимо определения общего направления бизнеса компании, обусловливает возникновение мотивации для сотрудников. Воспринятые ими концепции становятся источником необходимых сил, придавая работе смысл и определяя ее цель. При этом образуется «поток», увлекающий за собой весь персонал. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери описывает это так: «Если ты хочешь построить корабль, не стоит бить в барабан, призывать работников валить деревья, раздавать приказы и распределять работу. Нужно разбудить в людях тоску по далекому и бескрайнему морю». Персонал хочет получить некоторое представление о будущем, которое не должно слишком расходиться с реальностью. Фантазия должна быть умеренной, иначе персонал в нее не поверит, однако без нее невозможно мобилизовать энергию людей на решение сложных задач. Такое представление о будущем должно быть на грани возможного!

Нацеленность предприятия на завоевание лидерства на рынке – это чрезвычайно эффективный стимул для персонала, источник вдохновения, мотивации и заряда энергией, причем даже более действенный, чем описанные ранее цели роста компании. Сотрудников компании увлекает такое видение будущего и возможность стать лучшими, первыми, самыми быстрыми и привлекательными. Никто не хочет быть посредственностью. Цель – догнать и перегнать конкурентов – это важный инструмент руководства. Так, например, немецкая компания-«скрытый чемпион» Kion, занимающая сейчас второе место в мире по производству вилочных автопогрузчиков, заявила, что к 2029 г. догонит мирового лидера компанию Toyota[59]. Вряд ли можно найти более сильный источник мотивации, чем соревнование с мощным противником. Компания Pepsi-Cola много лет была одержима идеей превзойти компанию Coca-Cola. AVIS стремился обойти ведущую на рынке компанию Hertz, руководствуясь лозунгом «We try harder». В течение нескольких десятилетий инженеры компаний BMW и Audi преследовали амбициозную цель догнать давнего соперника Mercedes-Benz. Легко проследить в спорте, какую силу мотивации и вдохновения имеют цели в конкурентной борьбе.

Как определить видение будущего, которое предполагает достижение лидерства на рынке, – с позиции качества или количества? Обычно считается, что цели и замыслы на будущее не должны быть слишком обобщенными и бессодержательными. Когда речь идет о системах ценности, преимуществах, качестве, технологическом прорыве и т. д., то очевидно, что это качественные факторы. Но если цели компании направлены на достижение определенной доли на рынке или некоторых конкретных конкурентных преимуществ, то необходимо привести точные количественные показатели, чтобы эти данные не казались сомнительными или необязательными для исполнения. Девиз: «Мы хотим увеличить свою долю на рынке» не только лишен конкретики, но и ни к чему не обязывает, тогда как целевое высказывание звучит так: «Мы хотим в течение последующих трех лет увеличить свою долю на рынке на 10 % при неизменной прибыли». Формулировка целей, направленных на достижение лидерства на рынке, должна содержать как качественные, так и количественные элементы.

В завершение этой темы рассмотрим, на какой стадии и насколько точно следует формулировать такие цели лидерства. Я полагаю, что многие сегодняшние «скрытые чемпионы» еще в начале своей деятельности намеревались завоевать ведущее место на рынке, а кто-то из них решался на такой смелый шаг позже. Однако не всегда и не всем, даже самым честолюбивым компаниям, удавалось достичь поставленной цели – завоевать рынок. На своих лекциях я часто спрашиваю слушателей, у кого из них есть цель стать мировым лидером. Больше всего положительных ответов на этот вопрос я получаю в Китае: из многочисленных слушателей обычно поднимает руки практически половина. Не все из них станут мировыми лидерами. Этого добьются немногие. Тем не менее такие амбиции формируют будущих лидеров рынка. Формулирование таких амбициозных целей лидерства на ранних стадиях развития бизнеса и, прежде всего, их демонстрация на примерах способствуют эффективному продвижению компании к их реализации.

Как возникают представления об этих целях в реальности? Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно, поэтому я ограничусь историей собственной компании. Следует иметь в виду, что авторы таких историй склонны изображать случившееся в прошлом в «розовом» свете, и я сейчас описываю события последних трех десятилетий с высоты 2017 г. Сегодня компания Simon-Kucher&Partners, по оценкам независимых экспертов, является мировым лидером в области консалтинга по вопросам ценообразования[60]. Ставили ли мы себе в 1985 г. на стадии создания компании задачу завоевания рынка (даже на мировом уровне)? Конечно, нет! Даже через 10 лет эта цель у нас полностью еще не выкристаллизовалась. Но мы тогда отважились на рискованный шаг и перепрыгнули через Атлантический океан, чтобы там открыть второй офис. К этому нас подтолкнуло намерение стать ведущей консалтинговой компанией в нашей области, занять в ней ключевую позицию. Мы считали, что эту цель можно достичь лишь в случае признания нашей компании в США, на самом крупном и жестком рынке консультационных услуг. Если бы мы этих амбиций не имели, то открыли бы офис в Цюрихе или Вене, то есть в немецкоговорящем пространстве. И сейчас нам понятно, что определенный фундамент для будущей глобализации и сегодняшнего лидерства на рынке был заложен намного раньше, чем мы это тогда себе представляли. Так, все мои бывшие ассистенты, ставшие сейчас партнерами или руководителями в компании Simon-Kucher&Partners, как и я сам, прошли стажировку в самых известных американских университетах. Мы хорошо знали, что могут американцы и что можем мы. Позади остались первые страхи и чрезмерное преклонение перед американцами. В 1995 г. у нас был 51 сотрудник, а оборот составил €7,9 млн. К 2016 г. мы добились оборота в €241 млн, а численность персонала составила около 1000 человек. Сегодня мы имеем уже 34 офиса и работаем в 23 странах.

В нашем случае, как и в случае многих «скрытых чемпионов», можно вспомнить о «неотложной стратегии» Минтцберга (emergent strategy)[61] – образе действий, который, по его словам «выкристаллизовывается в результате ряда принятых решений». Стратегия разрабатывается в таком процессе, в котором результаты многих отдельных действий сливаются воедино в соответствии с определенной логической схемой. Зная о том, как развивались многие «скрытые чемпионы», я полагаю, что «неотложная стратегия» превалирует в этих компаниях. Это относится и к развитию компании Simon-Kucher&Partners. Клейтон Кристенсен, исследовавший инновации, также считает, что эта стратегия доминирует в деятельности предприятий, относящихся к типу «скрытых чемпионов»[62].

Минтцберг дает определение еще одному виду стратегии – так называемой «предпринимательской стратегии»: «Человек, который лично контролирует предприятие, может перенести на него свое видение будущего. К подобным стратегиям часто прибегают новые и небольшие компании. Видение будущего задает только некоторое общее направление, которое можно корректировать. Поскольку разработчику стратегии самому предстоит ее реализовывать, он может довольно быстро реагировать на результаты предпринятых действий, как и на возникающие новые возможности или опасности. Предпринимательская стратегия оставляет возможность для внесения любых уточнений в формулировку целей».

Эта стратегия не столь типична для «скрытых чемпионов», как можно было бы предположить. Частая корректировка направления деятельности вряд ли позволит добиться статуса мирового лидера. Как показывают наши выборочные наблюдения, этой стратегии придерживаются лишь отдельные недавно появившиеся или мелкие компании. Они участвуют в создании новых рынков, стремятся к более полному осмыслению потребностей клиентов и новых возможностей и должны проявлять особую гибкость, пока не смогут определить для себя долгосрочную цель и найти свое направление. Возьмем, к примеру, фирму Weckerle, созданную в семидесятые годы. Она специализируется на оборудовании для производства губной помады, оставаясь и сегодня мировым лидером в этой области. Поскольку потенциал этого рынка довольно ограниченный, создатель компании Петер Векерле еще на ранней стадии развития своего бизнеса искал возможности для дальнейшего роста, и поэтому предпочел работать с крупными заказчиками. Однако такая стратегия тоже имеет свои ограничения, так как крупные косметические фирмы только небольшую часть своей продукции заказывают на стороне. В дальнейшем Векерле создал собственные торговые марки, сбыт которых осуществляется по специальным каналам. Сейчас годовой оборот от продажи оборудования примерно такой же, как от производства и продажи губной помады, чей потенциал роста в будущем гораздо больше. Как известно, «все пути ведут в Рим». Это же, по нашему мнению, касается и путей к лидерству на рынке.